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Panorama da Gestão de PD&I no Setor Elétrico
Última atualização em setembro de 2025
SOBRE O ESTUDO
O Instituto ABRATE, em parceria com a ABGi Brasil, realizou um estudo inédito no setor elétrico, com o objetivo de identificar as melhores práticas e os principais desafios relacionados ao Programa de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação da ANEEL, incluindo o PEQUI 2024–2028, bem como às demais iniciativas de inovação promovidas pelas empresas do setor. A pesquisa buscou compreender como as companhias têm estruturado suas estratégias, práticas e parcerias para geração de valor, atendimento às diretrizes da ANEEL e promoção da transformação do setor.
Os resultados deste levantamento oferecerão suporte às empresas na organização interna necessária para aprimorar a gestão do Programa de P&D da ANEEL e de outras iniciativas de inovação, por meio de recomendações práticas sobre processos, recursos e ferramentas. Além disso, o estudo contribui para o intercâmbio de informações e o estímulo a parcerias, promovendo um ambiente mais colaborativo e preparado para enfrentar os desafios da inovação no setor elétrico.
METODOLOGIA
Entrevistas qualitativas
Foram conduzidas entrevistas com 18 gestores e responsáveis pela gestão e execução dos projetos de P&D e Inovação da ANEEL em suas respectivas empresas, permitindo a obtenção de insights aprofundados sobre práticas, desafios e estratégias adotadas no setor.
Elaboração e aplicação do questionário
Essa etapa envolveu o preenchimento de um formulário estruturado, voltado à coleta de dados quantitativos. As informações obtidas forneceram uma base sólida para a realização de análises comparativas, identificação de padrões e construção de recomendações consistentes sobre a atuação das companhias.
Compilação dos dados e análise
Ao longo de todo o estudo, os dados foram consolidados, organizados e cruzados para permitir análises detalhadas. Essa etapa possibilitou a identificação de tendências, lacunas e oportunidades de melhoria, possibilitando que os resultados refletissem a realidade das empresas e embasassem recomendações estratégicas para o aprimoramento da gestão de PDI no setor elétrico.
Além disso, o desenvolvimento do estudo foi norteado pelos seguintes eixos direcionadores:
Comunicação/Marketing
Intraempreendedorismo
Engajamento do corpo técnico
Inovação Aberta
Perfil dos parceiros de PD&I
Método de definição das estratégias de PD&I
Investimento em projetos de PD&I
Gestão de Programas de PD&I
Critérios para gestão de portfólio
Uso de softwares
Propriedade Intelectual e Royalties
Outros fomentos utilizados pelo setor
Com base nos eixos direcionadores do estudo, são destacados a seguir, alguns resultados preliminares obtidos ao longo do desenvolvimento do projeto. Esses resultados refletem tanto as percepções coletadas nas entrevistas qualitativas com gestores e responsáveis pelos projetos de PDI ANEEL, quanto os dados quantitativos obtidos por meio do questionário. A análise consolidada permite identificar padrões, tendências e desafios recorrentes, oferecendo subsídios para recomendações práticas e estratégicas voltadas ao aprimoramento da gestão de P&D e inovação no setor elétrico.
COMUNICAÇÃO E
MARKETING
As empresas do setor elétrico adotam diferentes canais e ações para comunicar externamente suas iniciativas e resultados dos projetos de PDI ANEEL ao mercado e à sociedade, ao mesmo tempo em que buscam engajar suas equipes internamente. A análise das respostas obtidas indica que os canais mais utilizados são redes sociais e sites institucionais, refletindo a tendência de comunicação digital e acessível, capaz de atingir diferentes públicos e gerar visibilidade em tempo real.
Ressalta-se ainda, que eventos de inovação também se destacam, sendo mencionados por 43% das empresas, funcionando como instrumentos tanto de divulgação externa quanto de engajamento interno, ao permitir que os colaboradores participem ativamente de apresentações, workshops e demonstrações de resultados. Meios tradicionais, como mídias televisivas e rádio, foram citados por 21% das empresas, enquanto relatórios públicos e publicações em YouTube tiveram menor adesão, com 14% e 7% das empresas respectivamente.
Esses dados indicam que, embora existam múltiplos canais, a comunicação digital e a participação em eventos corporativos são estratégias centrais para tornar as iniciativas de inovação visíveis, consolidar a reputação institucional e engajar os times. Além disso, o uso combinado de diferentes canais permite que as empresas adaptem suas mensagens aos públicos-alvo, fortalecendo a cultura de inovação internamente e ampliando o alcance e impacto das iniciativas perante a sociedade e o mercado.
INTRAEMPREENDEDORISMO
De maneira geral, os resultados indicam que a existência de canais estruturados e mecanismos formais de troca de conhecimento contribui significativamente para a geração de valor e o fortalecimento da cultura de inovação. Empresas que ainda operam com interações informais ou pontuais podem se beneficiar do desenvolvimento de práticas sistemáticas de intraempreendedorismo, tais como plataformas de ideias, eventos de cocriação e programas de reconhecimento, capazes de transformar o conhecimento tácito em iniciativas concretas de PDI.
Nesse eixo direcionador, foi observado que 50% das empresas participantes possui canais estruturados e recorrentes para o compartilhamento de ideias, experiências e resultados inovadores entre diferentes áreas.
Esse dado sugere que há uma valorização parcial do intraempreendedorismo, promovendo a circulação de conhecimento e potencializando a originação de projetos de P&D e Inovação (PDI) no âmbito da ANEEL.
Por outro lado, 29% empresas apontaram que o compartilhamento ocorre de forma esporádica ou pontual, enquanto 21% das empresas indicaram que há abertura informal, mas sem mecanismos específicos. Esses casos evidenciam lacunas na formalização de processos de intraempreendedorismo, o que pode limitar a integração entre áreas e a identificação de oportunidades para novos projetos de PDI.
ENGAJAMENTO DO CORPO TÉCNICO
Dentre alguns tópicos abordados nesse eixo, buscou-se identificar o tempo médio dedicado semanalmente, número de profissionais atuando nas equipes e perfil técnico dos responsáveis de atividades de PDI ANEEL. Algumas tendências se destacaram:
- Dedicação
Em 21%, o tempo de dedicação da equipe é de até 4 horas semanais aos projetos.
- Uso do tempo
Outro conjunto, representado por 36% das empresas respondentes, indica que as equipes dedicam entre 5 e 10 horas semanais, indicando que a maior parte dos colaboradores atua de forma parcial nos projetos, compatibilizando essas atividades com outras responsabilidades.
- Intensidade do trabalho
Há casos também, em que o envolvimento das equipes é mais intenso, variando entre 11 e 20 horas semanais, 7%, ou mais de 20 horas semanais 7% geralmente em fases críticas do desenvolvimento experimental ou durante demandas específicas dos projetos.
- Dedicação a atividades de P&D
29% das companhias, destacaram que o tempo dedicado varia de acordo com a fase do projeto e a demanda da área, evidenciando que a intensidade do engajamento não é constante e depende do estágio e complexidade das atividades de P&D.
Número de profissionais atuando nas equipes de PDI ANEEL
50%
das empresas possuem equipes enxutas com até 3 profissionais dedicados a P&D.
29%
têm entre 4 e 5 pessoas, o que representa um modelo intermediário de estrutura.
21%
contam com 6 ou mais profissionais, revelando que estruturas mais robustas são exceção no setor.
O que podemos entender com este dado
Essa distribuição sugere que os projetos de PDI nas companhias contam com equipes multidisciplinares, onde profissionais com perfis técnicos diversos contribuem de forma flexível, ajustando o tempo dedicado às demandas de cada fase do projeto. A variação de horas semanais também indica que a gestão do esforço humano é adaptativa, permitindo alocação mais intensa em momentos de maior complexidade ou necessidade de desenvolvimento experimental.
Além disso, a análise das exigências de formação para atuação em projetos de P&D&I revelou que a maioria das empresas (42,9%) valoriza perfis técnicos em áreas específicas, enquanto 28,6% preferem, mas não exigem, formação técnica. Um percentual menor (21,4%) exige nível superior em qualquer área, e apenas 7,1% não possuem exigência formal de formação.
Esse cenário mostra que, embora não exista um padrão único, a tendência predominante é a exigência de formação técnica ou superior, reforçando a importância da qualificação formal para o engajamento em iniciativas de P&D&I.
INOVAÇÃO ABERTA
No que se refere o relacionamento com atores externos, a coleta de dados evidenciou que há uma ampla diversidade de atores externos envolvidos nos projetos de PDI ANEEL. Isso reflete a importância de serem realizadas parcerias estratégicas para viabilizar iniciativas complexas e que apresentam, na maioria dos casos elevado risco tecnológico.
Os Institutos de Ciência e Tecnologia (ICTs) aparecem como os parceiros mais recorrentes, confirmando seu papel tradicional e estruturante na geração de conhecimento científico e na validação experimental das soluções. Em seguida, destacam-se as universidades que atuam não apenas como polos de pesquisa, mas também como formadoras de capital humano, ampliando a base de competências técnicas disponível para os projetos.
As consultorias técnicas e as startups também tiveram presença significativa, o que reforça a tendência de complementar a atuação acadêmica com conhecimentos especializados, metodologias ágeis e soluções inovadoras que endereçam nichos tecnológicos específicos. A presença das indústrias e fornecedores evidencia o papel da cadeia produtiva no desenvolvimento e posterior escalonamento das soluções tecnológicas, enquanto as outras empresas do setor de energia demonstram a abertura para colaboração interorganizacional, essencial para enfrentar desafios compartilhados. Por fim, a Abradee foi citada pontualmente, indicando que associações setoriais podem ter papel relevante em articulações estratégicas, embora ainda pouco explorado no contexto analisado.
Em síntese, os resultados mostram que as empresas do setor elétrico têm buscado construir redes de inovação que combinam atores acadêmicos, empresariais e institucionais, com níveis distintos de especialização e contribuição. Essa diversidade de parcerias amplia a capacidade de geração de soluções aplicáveis, aumenta a robustez dos projetos e fortalece o alinhamento com as diretrizes da ANEEL.
PERFIL DOS EXECUTORES
DOS PROJETOS
A análise do perfil de parceiros dos projetos de P&D e Inovação regulados pela ANEEL evidencia padrões consistentes na forma como as empresas têm estruturado seus relacionamentos institucionais. A partir das respostas obtidas, é possível observar que os critérios de seleção de parceiros se concentram em aspectos técnicos e operacionais.
Os fatores mais citados foram: capacidade técnica e experiência no tema (93%), seguido do histórico de relacionamento prévio com a empresa (71%) e do potencial de contribuição para a elevação do TRL dos projetos (64%). Esses resultados demonstram que a qualificação técnica e a trajetória de colaboração prévia são determinantes na escolha, reforçando uma lógica de continuidade de parcerias já consolidadas.
No campo operacional, fatores como agilidade na execução (50%) e localização geográfica (43%) também aparecem com relevância, ainda que secundários em relação à expertise técnica. Já critérios relacionados a contrapartida financeira ou retorno financeiro foram pouco mencionados (1 ocorrência cada), o que sugere que a motivação principal na seleção não está diretamente vinculada a aportes monetários, mas sim à capacidade efetiva de contribuição técnica e de execução.
Quanto à diversificação geográfica dos parceiros, observa-se uma concentração expressiva nas regiões mais consolidadas em termos de infraestrutura e presença institucional, com baixa representatividade das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Do total de companhias participantes, 79% apontaram presença limitada (entre 1 e 2 parceiros nessas regiões), enquanto 21% relataram contar com mais de 5 parceiros. Nenhuma companhia indicou parcerias em escala superior a 10 instituições nessas localidades. Esses dados evidenciam a persistência de assimetrias regionais, com forte concentração de parcerias no eixo Sul-Sudeste.
Algumas companhias indicaram que há uma dificuldade significativa em identificar executores de projetos nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, devido à insuficiência de infraestrutura de pesquisa, laboratórios especializados e centros tecnológicos estruturados, fatores essenciais para a execução de iniciativas de maior complexidade. Apesar disso, observa-se que há disponibilidade de mão de obra qualificada, o que evidencia um descompasso entre a capacidade humana existente e as condições institucionais e operacionais necessárias para viabilizar os projetos.
“Existe mão de obra qualificada nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, mas a falta de infraestrutura e centros tecnológicos limita o potencial de execução de projetos.”
MÉTODO DE DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Nesse eixo, dentre outros aspectos, buscou-se entender quais eram os estágios de maturidade quanto à integração da estratégia de PDI ANEEL ao planejamento estratégico e regulatório das empresas do setor elétrico. Observa-se uma distribuição heterogênea das práticas, revelando tanto avanços significativos quanto lacunas estruturais que ainda precisam ser superadas.
De forma geral, 36% informaram que a estratégia de PDI se encontra parcialmente integrada, com alinhamento indireto aos objetivos corporativos. Esse cenário sugere que, embora exista uma conexão entre a pauta de inovação regulatória e a estratégia empresarial, tal integração ainda não é plenamente sistematizada, ficando restrita a diretrizes gerais e sem mecanismos formais que assegurem desdobramentos consistentes em metas, indicadores e planos de ação.
Por outro lado, 28% empresas encontra-se em estágios intermediários ou fragmentados — algumas limitam a integração a temas específicos de inovação, outras ainda estão em processo de formalização, e apenas 7% apontou não haver integração estruturada.
Essa heterogeneidade evidencia que, apesar de avanços importantes em algumas companhias, ainda existem desafios relevantes na consolidação de processos que conectem de forma clara e sistemática o PDI ao planejamento estratégico corporativo e regulatório em grande parte das empresas do setor elétrico.
Integração Total
Há uma integração total e formalizada, com metas e desdobramentos claros vinculados ao planejamento estratégico corporativo
Integração Parcial
A estratégia de PDI se encontra parcialmente integrada, com alinhamento indireto aos objetivos corporativos
Integração Fragmentada
A estratégia é limitada a temas específicos de inovação
Integração Inexistente
Não há integração estruturada
INVESTIMENTOS EM PROJETOS PDI ANEEL
No que diz respeito ao volume anual de investimentos, foi observado uma variação significativa entre as companhias, com valores que vão de R$ 1 milhão até R$ 80 milhões. Esse intervalo amplo reflete as diferenças estruturais entre empresas de distintos portes e com estratégias variadas de alocação de recursos em inovação.
Quanto ao ticket médio por projeto, os valores reportados situam-se majoritariamente entre R$ 2,5 milhões e R$ 5 milhões, o que indica um esforço relevante por iniciativa, compatível com a complexidade técnica e regulatória dos projetos de PDI ANEEL.
Há, entretanto, registros de tickets inferiores a R$ 1 milhão, que sugerem iniciativas de menor escopo ou mais exploratórias, em contraste com projetos mais robustos, que demandam maiores aportes unitários. Essa variação sugere que o escopo dos projetos pode estar diretamente relacionado à capacidade de investimento de cada companhia, bem como às suas prioridades estratégicas de inovação.
De forma integrada, os dados permitem concluir que:
- Investimento total
O setor apresenta um alto grau de heterogeneidade nos investimentos anuais, indo de companhias que operam com valores mais restritos até aquelas que investem montantes expressivos, superiores a R$ 50 milhões.
- Ticket Médio
O ticket médio por projeto varia de 2 a 5 milhões, com tendência de concentração em faixas intermediárias, o que sugere uma busca por equilíbrio entre abrangência das iniciativas e profundidade dos recursos destinados.
- Impacto do investimento
A relação entre volume total de investimentos e ticket médio evidencia que empresas com maior orçamento anual conseguem estruturar portfólios mais robustos e diversificados, enquanto companhias de menor porte tendem a selecionar iniciativas mais enxutas e direcionadas.
- Indicadores de sucessos
Esses resultados reforçam a importância de analisar o investimento em P&D não apenas pelo montante anual, mas também pela distribuição dos recursos em nível de projeto, o que permite compreender a estratégia adotada por cada companhia.
GESTÃO DE PROGRAMAS DE PDI
Buscou-se entender, como as companhias se organizam as áreas responsáveis pela gestão do Programa de PDI ANEEL. Foi identificado que 57% empresas contam com uma área exclusiva para a gestão do programa PDI ANEEL, o que denota maior institucionalização, foco e especialização no atendimento às diretrizes regulatórias e na condução das atividades de pesquisa.
Por outro lado, 43% relataram que a gestão do programa da ANEEL é realizada de forma compartilhada com outras iniciativas de inovação. Essa abordagem pode trazer ganhos de sinergia e integração entre diferentes agendas de inovação, mas também apresenta desafios relevantes. Entre eles, destacam-se o risco de dispersão de esforços, a sobreposição de prioridades e possíveis dificuldades em assegurar a aderência plena às exigências regulatórias da ANEEL.
O cenário identificado sugere que não há um modelo único consolidado no setor. Enquanto algumas companhias optam por estruturas exclusivas, que oferecem maior clareza de papéis e responsabilidades, outras adotam modelos integrados, que privilegiam a transversalidade da inovação, mas que exigem maior maturidade em termos de processos e governança para evitar lacunas de conformidade e de gestão.
Essa análise fornece um ponto de partida para avaliar não apenas a presença de áreas dedicadas, mas também o impacto que diferentes arranjos organizacionais têm na eficiência da gestão, na capacidade de inovação e na conformidade regulatória das companhias do setor elétrico.
CRITÉRIOS DE GESTÃO DE PROGRAMAS DE PDI
No que se refere aos critérios utilizados para balanceamento do portfólio de PDI ANEEL, foi observado que embora os fatores críticos – como risco, prazo, custo, alocação de recursos e grau de inovação – sejam amplamente reconhecidos como relevantes, sua aplicação prática ainda apresenta lacunas significativas em termos de sistematização e padronização.
De forma geral, as respostas podem ser agrupadas em quatro padrões principais:
- Ausência de processo estruturado
43% das companhias participantes do estudo, indicaram que o balanceamento do portfólio não ocorre de forma contínua ou estruturada. Nestes casos, os fatores de risco, prazo, custo e inovação são considerados apenas em momentos específicos, como na priorização inicial, ou são avaliados qualitativamente, com forte dependência da experiência dos gestores. A ausência de critérios formalizados ou metodologias padronizadas limita a capacidade de alinhar o portfólio à estratégia do negócio de maneira consistente e comparável ao longo do tempo.
- Abordagem qualitativa baseada em julgamento de gestores
Para 7% das empresas do setor, o balanceamento é conduzido de forma qualitativa, com ênfase no julgamento subjetivo de gestores e comitês. Embora essa prática permita certa flexibilidade e adaptação às circunstâncias, ela não garante comparabilidade objetiva nem permite o monitoramento do portfólio frente a mudanças no ambiente regulatório e de mercado.
- Processos de discussão e governança parcial
Identificou-se também que 21% das companhias relatam adotar análises periódicas, comitês de governança e critérios definidos para ponderar risco, prazo, custo e grau de inovação. Apesar de representarem uma evolução em relação às práticas qualitativas, tais mecanismos ainda carecem de ferramentas integradas e de métricas consolidadas para assegurar transparência, rastreabilidade e tomada de decisão baseada em evidências.
- Uso de ferramentas e metodologias de simulação
29% dos participantes, indicaram que faz uso de de ferramentas estruturadas – como planilhas avançadas ou softwares específicos – para simular cenários e balancear o portfólio com base em múltiplas variáveis (risco, maturidade, recursos, impacto). Essas práticas representam o estágio mais avançado identificado, pois possibilitam análises comparativas, maior aderência à estratégia da companhia e suporte objetivo para decisões de alocação de recursos.
Abordagens Utilizadas pelas Empreas no Balanceamento de Portifólios de PDI
USO DE SOFTWARES
Nesse eixo, dentre outros aspectos, buscou-se identificar se há algum recurso computacional específico para gestão do portfólio de projetos de PDI ANEEL, que empregue funcionalidades para acompanhamento de status, orçamento, cronograma, dentre outros.
Quais softwares ou ferramentas as empresas utilizam para a gestão dos projetos de PDI ANEEL?
36%
recorrem a controles básicos, como planilhas eletrônicas e apresentações manuais
22%
fazem uso de diferentes ferramentas combinadas para cobrir as funcionalidades necessárias, sem que haja uma plataforma única ou totalmente integrada
14%
declararam dispor de sistemas com todas as funcionalidades integradas
21%
não possuem qualquer sistema ou estrutura dedicada à gestão do portfólio de projetos
7%
possuem um sistema, mas com funcionalidades limitadas
Foi observado, que para 36% das companhias, recorrem a controles básicos, como planilhas eletrônicas e apresentações manuais, indicando um estágio de maturidade mais inicial em termos de digitalização e integração dos processos de acompanhamento.
Por sua vez, 22% indicaram que faz uso de diferentes ferramentas combinadas para cobrir as funcionalidades necessárias, sem que haja uma plataforma única ou totalmente integrada. Esse cenário revela um esforço de adaptação e busca por soluções alternativas, mas, ao mesmo tempo, pode gerar fragmentação da gestão, redundância de dados e dificuldades de interoperabilidade entre sistemas.
Em contrapartida, apenas 14% das companhias declararam dispor de sistemas com todas as funcionalidades integradas (status, orçamento, cronograma e resultados), o que demonstra que a adoção de plataformas consolidadas ainda é incipiente no setor.
Além disso, 21% empresas indicaram não possuir qualquer sistema ou estrutura dedicada à gestão do portfólio de projetos o que reforça a existência de lacunas relevantes em termos de governança e maturidade na gestão de inovação.
Por fim, 7% indicaram que possuem um sistema, mas com funcionalidades limitadas ou segmentadas em módulos separados.
De forma geral, os resultados indicam que o setor elétrico ainda enfrenta desafios estruturais na consolidação de ferramentas digitais voltadas à gestão integrada de PD&I. A predominância de controles manuais ou fragmentados reforça a necessidade de investimentos em soluções mais robustas, capazes de integrar dados, apoiar a governança e proporcionar análises preditivas que fortaleçam a gestão estratégica da inovação. Essa lacuna também abre espaço para a adoção de softwares especializados de gestão da inovação, que abarquem não apenas o acompanhamento de portfólios, mas também indicadores de desempenho, repositórios técnicos e mecanismos de colaboração interorganizacional.
PROPRIEDADE INTELECTUAL
No que se refere a gestão de Propriedade Intelectual (PI), foi observado uma predominância de companhias que não possuem uma estrutura formalizada de gestão de PI (50%), recorrendo, em sua maioria, a consultorias externas ou escritórios de advocacia para tratar do tema. Esse modelo terceirizado, embora funcione como solução prática e imediata, revela uma fragilidade estrutural, pois transfere para agentes externos a responsabilidade por um ativo estratégico e diretamente relacionado à geração de valor em inovação.
Em contraponto, algumas companhias apontaram a existência de profissionais responsáveis pela gestão de PI, ainda que alocados em áreas correlatas, como jurídico ou inovação (22%). Esse arranjo, representa um passo em direção à institucionalização do tema, pois a companhia possibilita a existência de competências internas relacionadas à propriedade intelectual.
Notou-se também, que 21% das companhias, possuem ausência total de mecanismos organizacionais relacionados à PI, o que representa um estágio de maior vulnerabilidade, já que não há procedimentos internos ou recursos dedicados para lidar com a proteção e a exploração de ativos intelectuais resultantes dos projetos.
Por fim, apenas 7% indicaram a presença de uma área formalmente estruturada e dedicada à PI, o que caracteriza um estágio mais avançado de maturidade organizacional. Essa estrutura possibilita maior controle, integração e alinhamento estratégico da gestão de PI com os projetos de P&D e inovação, além de potencializar a geração de valor a partir dos resultados alcançados.
Maturidade Organizacional na Gestão de Propriedade Intelectual
OUTROS FOMENTOS UTILIZADOS PELO SETOR
No que tange, a utilização de tipos de fomentos utilizados pelas companhias, incluindo incentivos fiscais e recursos públicos (reembolsáveis ou não reembolsáveis), foi verificado que uma concentração, majoritariamente, no incentivo fiscal da Lei do Bem, mencionado por 79% das organizações. Esse resultado reforça a relevância da Lei do Bem como principal instrumento de estímulo à pesquisa, desenvolvimento e inovação no setor, em função de sua abrangência e aplicabilidade direta no contexto corporativo.
Em segundo lugar, destaca-se a utilização de recursos da EMBRAPII, citada por 36% das empresas, o que demonstra a busca por parcerias institucionais e pelo acesso a infraestrutura de pesquisa aplicada, que contribui para acelerar o desenvolvimento tecnológico.
Ainda que em menor escala, observou-se a referência a recursos não reembolsáveis da FINEP, apontados por apenas 7% das empresas, o que sugere baixa penetração desse mecanismo no universo pesquisado, possivelmente em função da impossibilidade de aplicar recursos de investimento obrigatório como contrapartida para os projetos de fomento que utilizam recursos públicos.
Por outro lado, chama atenção o fato de que 21% empresas declararam não utilizar qualquer tipo de fomento, o que evidencia lacunas significativas na exploração de instrumentos disponíveis para alavancar iniciativas de inovação.
Realização:
SOBRE A ABRATE
A Associação Brasileira das Empresas de Transmissão de Energia Elétrica (ABRATE) é uma associação civil, sem fins lucrativos, constituída por empresas concessionárias e outorgadas de transmissão de energia elétrica.
SOBRE O I ABRATE
O Instituto ABRATE de Energia (iABRATE) visa a realização de estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de conhecimentos técnicos e científicos relacionados à transmissão de energia.
SOBRE A ABGi Brasil
ABGi Brasil é o parceiro estratégico da ABRATE para a relização da pesquisa Panorama da Gestão do Programa de PD&I da ANEEL. A ABGi é uma consultoria global com foco em inovação, estratégia, fomento e eficiência operacional.
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